MAKALAH
PERENCANAAN
PENGEMBANGAN SDM
“Kebijakan
Penggantian SDM”
Dosen
Pembimbing:
Dra. Hj. Ratna Nikin H.
M.Si
Disusun oleh Kelompok 6:
Sayyidah
Ayu Hartinah (2130920008)
Yenny
Dwi Sulistyo N (21401092024)
Muhammad
Syafi’i (2130920010)
JURUSAN
ILMU ADMINISTRASI NIAGA
FAKULTAS
ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS
ISLAM MALANG
2016
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan
kehadirat Tuhan YME, karena berkat rahmat-Nya
penulis dapat menyusun makalah ini. Penyusunan makalah ini telah disusun
secara sistematis yang isinya terkait dengan rangkuman materi Mata Kuliah
Perencanaan Pengembangan SDM tentang Kebijakan Penggantian SDM.
Adapun isi dalam makalah ini
dapat digunakan oleh seluruh pembaca untuk sekedar menjadi penambah ilmu,
informasi atau bahkan mungkin untuk dijadikan bahan referensi di dalam
pengkondisiannya.
Segala penilaian merupakan yang
diharapkan penulis dari semua pihak guna menjadi bahan pembelajaran dan upaya
meningkatkan pengetahuan bersama. Kiranya apa yang ada di dalam makalah ini dapat memberikan manfaat yang besar untuk setiap
pembaca dan halayak umum. Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini jauh dari
kesempurnaan, maka dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari mahasiswa dan para pembaca.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini, semoga amal kebaikannya
dilipat gandakan oleh Allah SWT dan menjadi amal saleh yang akan menjadi saksi
di hari kiamat nanti. Amin
Penulis
DAFTAR ISI
Cover.....................................................................................................................................
Kata Pengantar...................................................................................................................... i
Daftar Isi..............................................................................................................................
ii
BAB I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang.................................................................................................... 1
1.2
Rumusan Masalah............................................................................................... 1
1.3
Tujuan.................................................................................................................
1
BAB II. PEMBAHASAN
2.1
Pengertian
Kebijakan dan Penggantian SDM....................................................... 3
2.2
Tujuan
Pengertian SDM........................................................................................ 3
2.3
Faktor-Faktor
Yang Mempengaruhi Permintaan SDM......................................... 4
2.4
Kendala-Kendala
dalam Pengertian SDM............................................................ 5
2.5
Proses
Penggantian SDM...................................................................................... 6
2.6
Jalur
Promosi dalam Bidang Manajer Personalia untuk Industri Besar................. 7
BAB III. PENUTUP
3.1 kesimpulan............................................................................................................ 11
3.2 Saran..................................................................................................................... 11
DAFTAR PUSTAKA
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada dasarnya suatu
perusahaan atau suatu organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana dapat meraih
untung yang sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau
organisasi agar selalu dikenal oleh masyarakat. Keuntungan dan kelangsungan hidup
perusahaan atau suatu organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang
dilakukan selama kegiatan perusahaan tersebut berlangsung. Penggantian SDM
adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar
lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Kegiatan kerja tersebut
pasti akan dilakukan oleh tenaga-tenaga SDM yang memang terlatih di bidangnya.
Maka dari itu perusahaan harus benar-benar memikirkan dengan serius untuk hal
penggantian SDM tersebut. Karena apabila ada kesalahan dalam penggantian
tersebut maka akan susah untuk menggantikannya. Dari semua itu perusahan atau
suatu organisasi membutuhkan adanya suatu perencanaan penggantian tenaga kerja.
Penggantian sumber daya
manusia dalam arti mencari atau melakukan penggantian tenaga kerja yang
berkualitas. Penggantian dibutuhkan untuk mencapai tujuan, yang dimana di dalam
penggantian tenaga kerja terdapat berbagai macam alternatif yang digunakan
untuk menentukan masa depan perusahaan atau organisasi tersebut. Dalam
penggantian tersebut perusahaan harus menggunakan teori-teori yang sudah ada
dalam penggantian atau pengadaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Pengertian
kebijakan dan penggantian SDM
2. Tujuan
Penggantian SDM
3. Faktor-faktor
yang mempengaruhi permintaan SDM
4. Kendala-kendala
dalam penggantian SDM
5. Proses
penggantian SDM
6. Jalur
Promosi dalam bidang Manajer Personalia untuk Industri Besar
1.3 Tujuan
1. Mengetahui
pengertian kebijakan dan penggantian SDM
2. Mengetahui
tujuan dari penggantian SDM
3. Mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan SDM
4. Mengetahui
kendala-kendala dalam penggantian SDM
5. Mengetahui
proses penggantian SDM
6. Mengetahui
Jalur Promosi dalam bidang Manajer Personalia untuk Industri Besar
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Kebijakan dan Penggantian
SDM
Kebijakan
dapat diartikan sebagai suatu garis-garis haluan jalannya suatu lembaga /
organisasi. Sasaran setiap lembaga / organisasi dapat diterangkan sebagai suatu
rumusan keadaan akhir yang hendak dicapai. Lembaga komersial biasanya mempunyai
sasaran utama pada peningkatan keuntungan, penyebaran pelayanan kepada
masyarakat atas penyediaan produk atau jasa yang ditawarkan, serta perbaikan
kesejahteraan bagi seluruh karyawannya.
Penggantian SDM adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat
pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang
diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian. Aktivitas penggantian SDM dimulai pada saat calon mulai dicari,
dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.
Jumlah sumber daya
manusia yang tepat bukan menjadi suatu permasalahan dalam peramalan sumber daya
manusia karena ini juga merupakan suatu fungsi dari lembaga atau organisasi
untuk senantiasa menarik, mempertahankan dan mengembangkan sumber daya manusia.
Kebijakan Penggantian
sumber daya manusia terkait dengan kebijakan lembaga / perusahaan secara
keseluruhan. Posisi produk atau jasa dan pemasaran sangat menentukan proses
penggantian sumber daya manusia. Berapa orang yang diperlukan di masa
mendatang, dan dengan komposisi yang bagaimana sumber daya manusia perlu
dipersiapkan. Bila suatu produk atau jasa mempunyai prospek permintaan yang
besar maka sudah barang tentu perusahaan harus menyediakan dalam jumlah yang
dibutuhkan sesuai dengan waktu yang diperlukan.
2.2 Tujuan
Penggantian SDM
Pertama : Aktivitas ini memikat pelamar yang
melamar kesempatan kerja. Ukuran dan karakteristik kelompok pelamar membatasi
sampai dimana aktivitas penyusunan pegawai berikutnya mencapai tujuan.
Kedua : Aktivitas ini dapat mempengaruhi
apakah pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima.
Ketiga : Aktivitas penggantian SDM merupakan
pertukaran informasi.
2.3 Faktor Yang Mempengaruhi
Permintaan Sumber Daya Manusia
Terdapat banyak
faktor yang mcmpengaruhi jumlah permintaan sumber daya manusia. Faktor tersebut
dapat dikategorikan atas:
·
Perubahan lingkungan eksternal
·
Perubahan kondisi organisasi
·
Perubahan kondisi tenaga kerja
1. Perubahan Lingkungan Eksternal.
Perubahan lingkungan eksternal sulit
diprediksi oleh spesialis sumber daya manusia dalam jangka pendek, bahkan
kadangkala dalam jangka panjang sekalipun.
Perubahan ini mempunyai dampak besar, namun sulit diestimasi. Meskipun prediksi
perekonomian sangat sulit dilakukan
secara akurat, tingkat aktivitas perekonomian perlu dicemarti tatkala merencanakan kebutuhan sumber daya manusia.
2. Perubahan
Kondisi Organisasi.
Pada saat organisasi merespons
perubahan Iingkungannya, keputusan dibuat untuk
memodifikasi rencana strategik. Rencana strategik mengikat perusahaan kepada tujuan jangka panjang seperti tingkat
pertumbuhan dan produk baru, pasar, atau jasa. Tujuan ini menentukan jumlah dan tipe karyawan yang dibutuhkan di masa
depan. Apabila tujuan jangka.
panjang ingin dipenuhi, spesialis sumber daya manusia harus
menyusun rencana sumber daya jangka
panjang yang memasukkan rencana strategik tersebut. Dalam jangka pendek, rencana strategik menjadi operasional dalam bentuk
anggaran. Kenaikan ataupun penurunananggaran mendatangkan pengaruh jangka pendek yang
sangat berarti atas kebutuhan sumber daya manusia.
3. Perubahan Kondisi Tenaga Kerja
Kebutuhan tenaga kerja perusahaan
saat ini juga mempengaruhi kebutuhan akan
tenaga kerja baru. Apabila teknologi perusahaan berubah, dan sekiranya lini produk baru menggantikan lini produk lama,
maka sangat mungkin tenaga kerja saat ini perlu dilatih kembali; atau,
jikalau tidak, darah baru mestilah disuntikkan ke dalam perusahaan dari teknis
dan profesional guna mengisi posisi
tertentu. Selain itu, kekosongan dapat terjadi di posisi kunci (eksekutif,
teknis dan profesional) di mana
tidak ada orang-yang kompeten di dalam organisasi. Situasi ini
m'emerlukan pengangkatan dari luar.
ANALYSIS INTERNAL SUMBER DAYA
MANUSIA
Setelah departemen sumber daya
manusia mernbuat proyeksi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, langkah
berikut ini adalah menganalisis sumber daya manusia yang tersedia. Analisis sumber daya manusia memproyeksikan suplai sumber
daya manusia yang tersedia, saat ini ke masa depan untuk memprediksi suplai sumber daya manusia yang akan tersedia
selama periode yang direncanakan.
Suplai
internal berasal dari karyawan yang ada sekarang, yang dapat dipromosikan,
ditransfer, atau diberhentikan guna rnernenuhi kebutuhan
yang telah diantisipasi sebelumnnya. Sedangkan sumber suplai
eksternal berasal dari orang-orang yang ada di pasar tenaga kerja. Sumber
suplai eksternal juga mencakup orang:orang yang belum bekerja dan karyawan
perusahaan lain.
Langkah berikutnya dalam menganalisis ketersediaan sumber daya manusia adalah
proyeksi ketersediaan sumber daya saat ini ke masa.depan untuk mengestimasi
suplai sumber daya manusia yang tersedia
selama tahun yang direncanakan. Suplai yang ada saat ini akan mengalami
perubahan beberapa akan dipromosikan, mengundurkan diri, pensiun,
ditransfer, dan seterusnya. Prakiraan suplai yang
tersedia meliputi prakiraan perpindahan atau aliran tenaga kerja, 'sehingga
menyesuaikan ketersediaan tersebut.
Faktor Yang Perlu
Dipertirnbangkan
Meskipun suplai sumber daya manusia tampaknya lebih mudah ditentukan daripada
kebutuhan yang diproyeksikan, ada pula beberapa kerumitan
dalam keputusan seperti ini. Ketika memproyeksikan suplai
sumber daya manusia di masa depan, faktor berikut biasanya dipertimbangcan:
ü Ketidakhadiran
ü Putaran
karyawan
ü Persediaan
sumber daya manusia saat ini
ü Tingkat
produktivitas
ü Perpindahan di
antara pekerjaan-pekerjaan
2.4
Kendala-kendala Penggantian SDM
Kendala-kendala yang umum
dalam penggantian SDM meliputi:
1. Karakteristik
organisasional
2. Kebijakan organisasional
3. Tujuan organisasional
4. Rencana-rencana sumber
daya manusia
5. Program perjanjian kerja
6. Kondisi eksternal
7. Persyaratan pekerjaan
2.5 Proses Penggantian SDM
Aktivitas penarikan tidak
akan terjadi sampai seseorang dalam organisasi telah memutuskan karyawan
seperti apa yang dibutuhkan dan beberapa banyak jumlahnya. Proses penarikan
terdiri dari:
1. Pembuatan rencana untuk
merekrut
2. Penyusunan strategi untuk
merekrut
3. Mencari pelamar kerja
4. Menyisihkan pelamar yang
tidak cocok
5. Mempertahankan kumpulan
pelamar
2.6
Jalur Promosi dalam bidang Manajer Personalia untuk Industri Besar
|
Asisten
Personalia
|
|
Pengawas Fungsi
|
|
Staf Spesialis
Perusahaan |
|
Manajer Personalia
Pabrik
Menengah |
|
Manajer
Personalia Pabrik Besar
|
|
Manajer Seksi
Pabrik Besar
|
|
Staf Spesialis
Divisi |
|
Staf Spesialis
Perusahaan |
|
Manajer Fungsi
Perusahaan
|
|
Direktur
Personalia
Divisi |
|
Direktur
Personalia Perusahaan
|
Dasar
Penentuan Promosi
Dua
dasar yang biasa dipakai untuk menentukan promosi adalah kecakapan kerja dan
senioritas. Pihak manajemen biasanya menyenangi dasar kecakapan kerja untuk
sebagai dasar promosi. Mereka berpendapat bahwa kompetensi adalah dasar untuk
kemajuan. Sebaliknya pihak karyawan mengehendaki unsur senioritas lebih
ditekankan pada penentuan promosi ini. Sebab mereka berpendapat bahwa dengan
makin lama masa kerja, makin berpengalaman seseorang, sehingga diharapkan kecakapan
kerja mereka semakin baik. Alasan lain
adalah tempat kerja seseorang juga mencerminkan kesetiaan mereka kepada
perusahaan. Mereka juga berpendapat bahwa pengukuran senioritas adalah hal yang
paling mudah dan obyektif. Sedangkan pengukuran kecakapan kerja sedikit banyak
mempunyai unsur judgement dan subyektivitas.
Berbagai
argumentasi tersebut seiring tidak bisa diputuskan untuk memilih mana yang
lebih baik. Sebagai misal, memang diakui bahwa semakin lama seseorang bekerja
pada suatu organisasi, semakin berpengalaman dia. Tetapi, apakah kecakapannya
akan selalu meningkat seiring meningkatnya pengalaman? Masalah ini akan semakin
rumit ketika organisasi juga dihadapkan pada situasi yang memerlukan perubahan,
dimana biasanya para senior justru sulit menyesuaikan diri pada perubahan
tersebut.
Sebaliknya
penggunaan dasar kecakapan kerja akan menjamin bahwa hanya mereka yang cakaplah
yang bisa dipromosikan. Masalahnya adalah siapa yang menentukan kecakapan ini? Bukankah penentuan kecakapan kerja
merupakan aktivitas penilaian yang tidak luput dari kesalahan, bias dan
subyektivitas?
Menghadapi
fenomena senioritas versus kecakapan kerja ini, maka pada prakteknya penentuan
dasar untuk promosi sering digunakan suatu bentuk kompromi antara dasar
kecakapan kerja dan senioritas. Komprominya bisa dinyatakan misalnya dengan:
apabila ada para pejabat yang mempunyai kecakapan yang sama, maka pejabat
seniorlah yang akan dipromosikan. Atau, apabila ada dua pejabat yang mempunyai
senioritas yang sama maka pejabat yang lebih cakaplah yang akan dipromosikan.
Untuk
kompromi untuk dasar promosi, tidak hanya menyangkut kecakapan kerja dan
senioritas saja. Di Perguruan tinggi misanya, para tenaga pengajar diberlakukan
promosi atas dasar pointnya, yaitu disamping masa kerja bidang pendidikan dan
pengajaran, publikasi ilmiah, pengabdian kepada masyarakat, loyalitas kepada
lembaga dan kegiatan, dll.
Disamping
kompromi untuk dasar promosi, masalah kecakapan kerja dan senioritas juga
digunakan untuk merancang struktur upah.
Definisi
Transfer
Transfer
sebenarnya adalah salah satu dari sekian banyak opsi-opsi dekrutment.
Sebagaimana diketahui dekrutmen merupakan aktivitas-aktivitas untuk mengurangi
suplai tenaga kerja pada organisasi atau bagian-bagiannya. Di samping transfer
pilihan dekrutmen lain misalnya pengurangan karyawan, pemberhentian, pemecatan,
pensiun lebih dini, dan pensiun secara bertahap.
Transfer
menyangkut penugasan kembali pada karyawan kepada pekerjaan dengan gaji,
status, dan tanggung jawab yang serupa. Bila promosi menyangkut upward movement
(perpindahan keatas) maka transfer merupakan perpindahan horisontal dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
Dasar
pemberlakuan transfer
Transfer berlangsung
karena beberapa dasar dan alasan. Pertama, karena praktek penempatan karyawan
yang tidak sempurna, sehingga kemungkin ketidakcocokan pekerjaan dapat terjadi.
Dalam hal transfer bertujuan untuk memindahkan karyawan ke pekerjaan yang lebih
sesuai.
Kedua,
seorang karyawan dapat menjadi tidak puas dengan sebuah pekerjaan untuk atau
berbagai alasan, misalnya: konflik yang serius dengan rekan kerja atau alasan
yang tampaknya sulit terpecahkan, kebuntuan pekerjaan. Dalam hal ini transfer
akan memudahkan tujuan-tujuan peningkatan karir. Ketiga, beberapa organisasi
terkadang memulai transfer untuk pengembangan karyawa yang lebih jauh, terutama
pada level-level manajemen dan staff. Pendekatan ini dapat memecahkan dua jenis
permasalahan penyusunan staff:
·
Kelebihan suplai pada beberapa
departemen atau pekerjaan disaat terdapat permintaan terhadap pegawai dari
departemen atau pekerjaan lainnya.
·
Kekurangan dalam kinerja individu
Program transfer dalam
kasus pertama, dimana organisasi memiliki kelebihan suplai dari satu tipe
karyawan tetapi tidak pada tipe lainnya dapat diatasi dengan memasukkan
program-program rotasi pekerjaan (job rotation) dalam aktivitas pelatihan dan
pengembangan yang normal. Dalam program-program seperti itu, anggota-anggota
organisasi secara teratur dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya,
sehingga transfer lateral untuk tujuan dekrutmen tidak memiliki cacat. Program
seperti itu juga mendorong anggota organisasi untuk secara terautr mendukung
mobilitas kerja secara keseluruhan.
Dalam kasus kedua, di
mana individu memiliki masalah kinerja dalam posisi tertentu, transfer lateral
dapat menghasilkan kecocokan yang lebih baik antara indvidu dengan
pekerjaannya. Sebagai contoh, seseorang yang bekerja dengan jelek dalam
kelompok pengendali mutu untuk departemen produksi mungkin akan bekerja dengan
baik dalam kelompok perekayasaan.
Transfer ke bawa, yaitu
transfer ke posisi yang lebih rendah dalam hirarki organisasi, dapat
memperhatikan dua situasi yang sama tersebut. Situasi ini khususnya terjadi
bila individu mengalami masalah kinerja pada saat ini. Tetapi dekrutmen dengan
transfer ke bawa dapat juga kelebihan mengurangi suplai individu individu pada
pekerjaan tertentu. Metode ini juga dapat membebaskan rintangan akan kesempatan
promosi bagi beberapa indvidu yang sangat berkualitas.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
SDM merupakan bagian proses
perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijakan dan praktek
organisasi. sebagai sumber daya yang penting, sumber daya manusia perlu
mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan atau
manajeman yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia. Manajemen
Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah
manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Banyak perusahaan yang ingin
memiliki karyawan yang bersahabat dan ramah. Perusahaan-perusahaan sadar bahwa
jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-orang dengan kepribadian yang mereka
cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis, dan kemudian
berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui pelatihan.
3.1 Saran
Penulis telah membahas tentang
Kebijakan Penggantian SDM diatas, namun tidak dipungkiri sangat banyak
kekurangan dalam makalah yang telah disusun.
Dari makalah yang dibuat ini,
penulis sangat mengharapkan tanggapan, baik kritik maupun saran dari Bapak
Dosen dan teman-teman mahasiswa agar penulis bisa membuat makalah dengan lebih
baik kedepannya.
No comments:
Post a Comment