Makalah Mengelola Kehilangan & Kemunduran SDM

 

MAKALAH

PERENCANAAN PENGEMBANGAN SDM

“Mengelola Kehilangan & Kemunduran SDM”

Dosen Pembimbing:

Dra. Hj. Ratna Nikin H. M.Si

 

Disusun oleh Kelompok 13 :

Sayyidah Ayu Hartinah                      (2130920008)

Winda Andini Putri                            (2130920020 )

Yudhi Primanto                                  (213092000..)

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NIAGA

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS ISLAM MALANG

2016

 

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  LATAR BELAKANG

Retesi karyawan sering diartikan sebagai upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retesi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan karyawan agar bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu pula, kehilangan karyawan selalu berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak pengetahuan dan terlatih, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut.

Berdasarkan pemahaman diatas, menjadi sangat penting bagi organisasi agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat mengakibatkan kerugian dan in-efisiensi dalam pekerjaan organisasi. Prinsipnya, semakin besar karyawan merasa organisasi tempatnya bekerja mengembangkan kebijakan sumber daya manusia yang berpusat pada kesejahteraan secara profesional, maka semakin kecil kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi yang mempekerjakan mereka (Paille, Bordeau & Galois. 2010).  

1.2  RUMUSAN MASALAH

1.      Perputaran karyawan (Turnover).

2.      Retensi Karyawan

3.      Mengelola Retensi Karyawan

4.      Penggunaan Model Tenaga Kerja

1.3  TUJUAN

1.      Untuk mengetahui pengertian dan faktor-faktor perputaran karyawan (Turnover).

2.      Untuk mengetahui pengertian dan faktor-faktor retensi karyawan.

3.      Untuk mengetahui bagaimana mengelola retensi karyawan

4.      Untuk mengetahui penggunaan model tenaga kerja

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  PERPUTARAN KARYAWAN (TURNOVER)

2.1.1 Pengertian Perputaran Karyawan

Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian sebagai berikut.

2.1.2   Faktor-faktor  Penyebab Perputaran Karyawan (turnover)

Adanya outsourcing, kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa tidak pasti dari karyawan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan manajemen kinerja serta fleksibelitas dalam pemberian finansial menyebabkan rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh.

Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa yang dilakukan oleh organisasi akan menentukan bagaimana komitmen karyawan terhadap organisasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya atau memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan.

Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu pekerjaan diantarannya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan. Ketidakpastian penempatan atau ketidakpastian masalah gaji sertakesempatan mendapatkan promosi atau pelatihan. Semua masalah ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan.

Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi karyawan, maka akan mensimulasi munculnya keinginan untuk berpindah kerja atau instensi untuk turnover. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Moblev dalam Muchinskv (1993: hal 82-83) yang menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Adapun perpindahan kerja itu sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di organisasi lain, masalah dengan kepemimpinan / administrasi yang ada, serta adanya organisasi lain yang lebih baik. Sedangkan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan, perubahan arah kerja individu, harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak, dan kehamilan.

Salah satu cara untuk menhindari cost yang tinggi akibat turnover yang tinggi pula, diantarannya adalah memahami aspek-aspek yang mendasari komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu.

Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, juga dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau karyawan. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Jika dalam jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada solusinya, maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya menunggu waktu yang tepat.

2.1.3   Predictor Turnover

Factor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah adanya alternative pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi, alternative-alternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change).

·         Variable konstektual ini tercakup di dalamnya adalah:

a.         Alternative-alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives)

Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan. Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja yang ada dan umumnya individu-individu ini akan benar-benar melakukan perpindahan kerja jika persepsi yang ia bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan pekerjaan yang baru.

b.         Alternative-alternatif yang ada di dalam organisasi (internal alternatives)

Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa dia capai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik.

c.         Harga/nilai dari perubahan kerja (cost of job change)

Salah satu factor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (missal pension dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuas (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya.

·         Sikap kerja (Work Attitudes)

Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi-kondisi berikut:

a)         Kepuasan Kerja, sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover.

b)        Komitmen organisasi sebagai factor kuat yang menghambat terjadinya turnover dibanding factor kepuasan.

c)         Kejadian-kejadian kritis (Critical Events), kejadian-kejadian kritis memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata.

Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantarannya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjaminkan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadian-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.

d)        Kerugian-kerugian turnover

Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa biaya seperti:

-          Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.

-          Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh department personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih.

-          Tingkat kecelakaan para karyawan baru biasanya cenderung tinggi.

-          Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.

Dari penjelasan ini dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya.

2.2 RETENSI KARYAWAN

2.2.1 Pengertian Retensi Karyawan

Retensi karyawan sering diartikan sebagai upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan karyawan agar bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu pula, kehilangan karyawan selalu berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak pengetahuan dan terlatih, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut.

2.2.2 Faktor- faktor Retensi Karyawan

Ada beberapa faktor penentu  retensi karyawan. Kalau merujuk pendapat Mathis & Jackson (2006, 128-135), faktor-faktor tersebut antara lain:

1) Komponen Organisasional

Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif serta berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Strategi, peluang, dan manajemen organisasional di dalam perusahaan yang dikelola dengan baik juga akan mempengaruhi retensi karyawan. Demikian pula dengan kontinuitas dan keamanan kerja (job security) seseorang di suatu organisasi, juga turut berpengaruh terhadap retensi karyawan.

2) Peluang Karier Organisasional

Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan bimbingan karier terhadap seseorang, serta perencanaan karier formal di dalam suatu organisasi.

3) Penghargaan dan Retensi Karyawan

Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja, datang dan pembentukan gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survei dan pengalaman, satu hal yang penting terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktik kompensasi yang kompetitif. Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat dilakukan dalam bentuk gaji dan tunjangan yang kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering kali dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai. Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur tanggung jawab dan otonomi kerja, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan lingkungan seperti, ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan dan sejenisnya), dan keseimbangan kerja/kehidupan karyawan.

5) Hubungan Karyawan

Hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Apabila karyawan memperoleh perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari supervisor atau manajemen, dan memiliki hubungan dengan rekan kerja yang baik, maka hal-hal ini akan mempengaruhi retensi karyawan.

2.3 MENGELOLA RETENSI KARYAWAN

Untuk mencegah terjadinya retensi karyawan atau setidaknya kalaupun harus ada retensi karyawan maka retensi tersebut haruslah dikelola. Mengelola retensi karyawan merupakan sebuah proses.  Gambaran mengenai proses mengelola retensi karyawan sebagai berikut:

1)   Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan data dan analisis daripada kesan subjektif dati situasi individual yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa orang penting. Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang berbeda. Data yang dapat diukur dan dinilai, terdiri dari: Analisis pengukuran perputaran, biaya perputaran, survei karyawan dan wawancara keluar kerja

2) Intervensi Retensi Karyawan

Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa cara, yaitu: pengembangan sistem  perekrutan dan seleksi, orientasi dan pelatihan, kompensasi dan tunjangan, perencanaan dan pengembangan karier, dan hubungan karyawan yang juga mempertimbangkan upaya meminimalisir retensi karyawan.

3) Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervensi dilakukan, selanjutnya evaluasi dan tindak lanjut dapat dilakukan dengan cara: menelaah data perputaran secara tetap, memeriksa hasil intervensi dan menyesuaikan usaha intervensi.

2.4 PENGGUNAAN MODEL TENAGA KERJA

1.      Pengaruh-pengaruh terhadap sistem tenaga kerja

ü  Kebutuhan kita akan tenaga kerja di masa depan.

ü  Pola-pola kehilangan di masa mendatang.

ü  Kebijakan penggantian kita.

2.      Peragaan tenaga kerja

Langkah-langkah dasar

Contoh :

Sistem tenaga kerja angkutan bersenjata

 

                                                Pensiun & penyusutan

                           promosi

                                                pensiun&penyusutan

           

3.      Mengukur faktor-faktor pokok

§  Jumlah pekerjaan di masa mendatang

Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 56 menjadi 58

§  Penyusutan

Pensiun pada usia 65 tahun

Tingkat penyusutan jendral

20-34^th = 20%

35-49^th = 15%

50-65^th = 10%

Tingkat penyusutan prajurit

20-34^th = 50%

35-49^th = 40%

50-65^th = 20%

§  Kebijakan penggantian

Kebijakan tarikan

Kebijakan dorong

§  Kebijakan promosi

promosi – riwayat umur

20-34^th = 30%

35-49^th = 60%

50-65^th = 10%

§  Perekrutan

jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan, maka:

pada usia :       20-34^th = 75%

                        35-49^th = 20%

                        50-65^th = 5%

Memproyeksikan sistem untuk waktu mendatang kita anggap arus yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan perilaku sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkanya terus ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki tingkat prajurit biasa`

            Jendral          

Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur

            Perkiraan pensiun & penyusutan                    

            Persediaan yang tersisa setelah penyusutan   

            Jumlah promosi untuk mencapai sasaran       

            Sediaan setelah ditambah promosi masuk

            Sesuaikan untuk jendral yang menjadi luas

            Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur

            Prajurit biasa

            Jumlah tahun berdasarkan Ban umur

            Perkiraan pensiun dan penyusutan

Persediaan yang tersisa setelah penyusutan

Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral

Sediaan yang tersisa setelah penyusutan dan promosi

Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran

Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk

Sesuaikan untuk prajurit yang menua

BAB III

PENUTUP

4.1  KESIMPULAN

Sebagai salah satu modal dan aset penting dalam perusahaan, karyawan merupakan SDM yang hendaknya bisa dikelola dengan baik dan tepat. Banyak perusahaan mengalami kemunduran akibat kurang bisa mengelola SDM yang ada pada perusahaan tersebut sehingga banyak karyawan yang ingin mendapatkan jenjang karir dan tugas yang sesuai dengan bidangnya memilih untuk pindah ke perusahaan lain.

Oleh sebab itu penting mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi retensi karyawan dan pengelolaannya. Setidaknya kalaupun harus ada retensi karyawan maka retensi tersebut haruslah dikelola. Diantaranya :

-          Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

-          Intervensi Retensi Karyawan

-          Evaluasi dan Tindak Lanjut

DAFTAR PUSTAKA

Barber, Alson E. 1998. Recruitment Employees Individual and Organizational Perspective. Sage Publications. Inc. California.

Mangkunegara, A.P. 2002. Manajemen Sumber Daya manusia. Cetakan keempat Remaja Rosda Karya. Bandung.