PBAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Manajemen
strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi.
Manajemen
strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber
daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi
tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi
dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah
proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi
merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan
mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang
terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia,
dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Pertimbangan
global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain
telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu
adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan
yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya
manajemen strategi.
1.2. Perumusan
Masalah
a. Bagaimana
Perumusan dari Strategi Korporat.
b. Apa yang dimaksud dengan Strategi Stabilitas.
c. Bagaimana
Pengertian dari Strategi Pertumbuhan.
d. Apa yang
dimaksud dengan Strategi Pengurangan.
1.3. Manfaat
Mahasiswa dapat menegrti Bagaimana Perumusan Strategi Korporat
Strategi.
Mahasiswa Mengerti Bagaimana Strategi Stabilitas,
Strategi Pertumbuhan, dan Straregi Pengurangan.
BAB II
PEMBAHASAN
2. PERUMUSAN
STRATEGI KORPORAT
Pengertian Strategi Korporat
Strategi
Korporat ( Corporate Strategy) adalah strtegi yang berkaitan dengan pilihan
arah perusahaan secara keseluruhan serta pengelolaan portofolio bisnis dan
prodak.
Strategi
perusahaan (Korporat)
atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk
dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat
kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu
perusahaan (best practices).
Setidaknya,
terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan
strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan
seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’
dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
STRATEGI
GENERIK.
Meyakini
bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar,
1999).
1.
Strategi Stabilitas (stability)
Pada
prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif
rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada
posisi matang/dewasa (maturity).
2.
Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi
ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko
kegagalan yang tidak kecil.
3.
Strategi Penciutan (retrenchment)
penciutan dimaksudkan untuk melakukan
pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki
aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada
perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4.
Strategi Kombinasi (combination)
Oleh
karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line)
yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle)
yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi
atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI
UTAMA
Secara
garis besar strategi utama meliputi
sebagai berikut.
(Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1.
Integration Strategies
Tiga
jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut
sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang
memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward
saja.
a.
Forward Integration
Integrasi
ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah
satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya
untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan
terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya
merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan
gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi
ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia
Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca
Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk
membeli perusahaan fastfood.
b.
Backward Integration
Integrasi
ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena
baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok.
Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini
ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik
kertas untuk menjamin
ketersediaan
pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki
pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun
demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri
besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas
berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan
pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata
perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk
unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan.
Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian
menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan
outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa
Tengah.
c.
Horizontal Integration
Strategi
integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan
paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya
untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan.
Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan
peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong
terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,
Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan
yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi
merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct
competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar
menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi
integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2.
Intensive Strategies
Kelompok
strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a.
Market Penetration
Strategi
penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun
sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar
adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan,
penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau
peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan
contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan
berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan
jumlah detailer obat-nya.
b.
Market Development
Pengembangan
pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada
saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim
perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini
dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar
tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan
solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun
demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain
baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang
ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan
dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang
dapat diterima.
perusahaan
ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami
tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai
perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh
penerapan strategi ini.
c.
Product Development
Pengembangan
produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi
produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang
besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah
otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti
ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti
perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh
karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan
suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan
berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh
dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone,
komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan
contoh yang menarik.
STRATEGI STABILITAS
·
Prinsipnya strategi ini
menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
·
Lebih pada meningkatkan
efisiensi disegala bidang untuk meningkatkan kinerja/keuntungan.
·
Strategi ini mempunyai
resiko yang rendah.
·
Digunakan pada suatu
produk/bisnis yang berada pada tahap kedewasaan (mature).
·
Alasan-alasan memakai
strategi stabilitas adalah :
o Perusahaan
telah berhasil & menguntungkan pada saat ini.
o Strategi
ini hanya sedikit resikonya.
o Mudah
menerapkannya.
o Anggapan
bahwa ekspansi mengakibatkan ketidakefisienan.
1.
STRATEGI
PERTUMBUHAN
Strategi pertumbuhan adalah strategi
bersaing yang berusaha mengembangkan (membesarkan) perusahaan sesuai dengan
ukuran besaran yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan
tersebut, misalnya, berhasil meningkatkan volume penjualan, besarnya pangsa
pasar yang dikuasai, besarnya laba yang diperoleh, wilayah pemasaran yang
dijangkau, ragam produk yang dihasilkan, harta kekayaan yang dioperasikan,
penguasaan teknologi, jumlah karyawan, dan ukuran lain yang ditetapkan.
Sampai kini, nampaknya strategi
pertumbuhan merupakan strategi korporat yang paling banyak diterapkan. Hanya
dengan pertumbuhan, perusahaan dapat berkembang yang pada gilirannya mampu
mencapai tujuan perusahaan, keuangan dan strategik. Tujuan tersebut sepertinya
tidak hendak tercapai jika perusahaan hanya sampai pada tahap bertahan hidup.
Apalagi ketika kini halangan memasuki pasar semakin kecil dan persaingan
antarperusahaan semakin tajam.
Secara ringkas, jenis strategi
pertumbuhan dapat dibedakan sebagai berikut :
a. Konsentrasi
b. Perluasan
pasar
c. Pengembangan
produk
d. Integrasi
horizontal
e. Integrasi
vertikal
f. Diversifikasi
konsentrik
g. Diversifikasi
konglomerasi
a.
Konsentrasi
Strategi konsentrasi berusaha
mengarahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk digunakan mengembangkan
satu jenis produk tertentu yang menggunakan satu jenis teknologi pokok tertentu
yang berada dalam satu pasar tertentu. Kalaulah terjadi pengembangan produk,
produk tersebut memiliki kaitan terknologi yang sangat dekat dan masih berada
dalam pasar yang sama. Sekiranya dalam perkembangannya nanti perusahaan
berhasil dan manajemen menginginkan menerapkan strategi pertumbuhan yang lebih
agresif, misal melalui diversifikasi, pilihan jenis usaha (produk) dalam
strategi konsentrasi biasanya akan dijadikan dasar dalam perumusan penentuan
bisnis inti (core business)
perusahaan.
Secara detail, ragam pilihan strategi
konsentrasi dapat dilihat pada uraian berikut ini. Pertama, perusahaan berusaha
meningkatkan tingkat penggunaan barang dari konsumen yang sudah dimiliki, yang
dapat dilakukan melalui :
·
Meningkatkan jumlah
pembelian
·
Meningkatkan kecepatan
tingkat kadaluwarsa barang
·
Memperkenalkan
penggunaan lain (baru) dari barang
·
Memberikan insentif
harga sebagai dorongan peningkatan penggunaan barang
Kedua,
perusahaan berusaha menarik pelanggan yang dimiliki pesaing dan dialihkan
menjadi calon konsumen perusahaan. Pilihan ini dapat dilakukan dengan cara :
·
Memperjelas diferensiasi
barang
·
Menggiatkan promosi
barang
·
Menawarkan potongan
harga
Terakhir,
perusahaan juga dapat memilih mencoba menarik calon pembeli baru yang selama
ini belum menjadi konsumen perusahaan dan belum menjadi pelanggan pesaing, yang
dapat dilakukan dengan cara :
·
Mendorong mencoba
memakai barang, dengan inisiatif harga maupun mencoba contoh barang
·
Menaikkan dan atau
menurunkan harga
·
Mempromosikan di media
lain (baru)
Strategi konsentrasi amat dikenal
dan diterapkan oleh banyak perusahaan karena strategi ini memberikan cukup
banyak kemudahan. Tidak kalah pentingnya, strategi konsentrasi juga merupakan
pilihan strategi yang mengandung risiko usaha yang relatif kecil, karena
strategi tersebut tidak menuntut kesiapan dana yang melimpah, khususnya dana
modal kerja.
Sekalipun demikian, ini tidak berarti
bahwa strategi konsentrasi dapat diterapkan dengan kemungkinan tingkat
keberhasilan yang tinggi pada setiap situasi. Pilihan tersebut bersidat
kontekstual. Ada beberapa prasyarat yang diperlukan. Pertama, strategi
konsentrasi tepat diterapkan bila perusahaan beroperasi pada jenis industri
yang tidak (begitu) terpengaruh oleh perkembangan (penyempurnaan) teknologi.
Pada umumnya berada pada tahapan akhir pertumbuhan industri atau malahan telah
mulai berada pada tahapan awal kedewasaan. Apalagi jika halangan memasuki
pasar, khususnya yang disebabkan oleh besarnya persyaratan modal, amat tinggi.
Kedua, pilihan menerapkan strategi
konsentrasi dinilai tepat jika pasar sasaran yang dituju tidak begitu mudah
mengalami kejenuhan. Apalagi, jika pasar terus berkembangm setidaknya
permintaan barang diperkirakan stabil. Tidak mengalami penurunan yang
signifikan. Tidak ada siklus naik turunnya permintaan.
Ketiga, keputusan pilihan dinilai tepat
jika produk yang dihasilkan perusahaan dinilai oleh masyarakat pembeli memiliki
keunggulan yang sulit untuk ditiru oleh pesaing. Apalagi jika sampai dinilai
unik (khas).
Terakhir, pilihan strategi konsentrasi
akan menjanjikan keberhasilan jika masukan yang diperlukan dalam proses
produksi untuk menghasilkan produk tersebut stabil, dalam kuantitas dan harga.
Disamping beberapa aspek positif yang
dimiliki, strategi konsentrasi bukan tidak mengandung kelemahan. Konsentrasi
pada satu jenis produk tertentu dalam pasar tertentu membawa konsekuensi bahwa
seluruh sumber daya dan dana hanya tercurahkan pada satu keranjang pilihan.
Tidak tersedia alternatif. Akibatnya, jika terjadi perubahan lingkungan bisnis,
misalnya karena ada perubahan selera konsumen, penyempurnaan teknologi, tersedianya
barang pengganti baru, perusahaan akan sulit mempertahankan laju pertumbuhan
yang selama ini telah dicapai. Demikian pula jika terjadi penurunan permintaan
dan percepatan daur kehidupan industri menuju pada tahapan kedewasaan atau
stagnasi. Ada juga kekhawatiran bahwa penerapan strategi konsentrasi membawa
akibat lambatnya laju pertumbuhan perusahaan, karena terbatasnya peluang
bisnis. Lahan investasi dan basis persaingan nampak kurang leluasa untuk
dimasuki. Terkesan serba terbatas.
b.
Perluasan
Pasar
Strategi perluasan pasar biasanya
dinilai sebagai strategi yang mengandung risiko relatif kecil setelah strategi
konsentrasi. Bahkan, karakter, keunggulan, kelemahan, konteks yang berlaku pada
strategi konsentrasi – dalam batas tertentu – juga berlaku pada strategi
perluasan pasar. Oleh karena itu, manajer seringkali memadukan kedua macam
strategi tersebut.
Strategi perluasan pasar pada
dasarnya berusaha menambah jangkauan pemasaran dari jenis barang yang sekarang
telah diprodusir. Kalaulah ada modifikasi produk, biasanya dilakukan sebatas
yang amat tidak esensial. Tidak berkaitan dengan atribut pokok produk. Hanya
sekedar kosmetik. Untuk keperluan ini dapat dilakukan dengan cara menambah
pasar sasaran, memodifikasi (memperbanyak) saluran distribusi, memperbaiki
(menambah) intensitas promosi. Perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran
secara bertahap sejak dari pasar lokal, regional, nasional sampai pasar
internasional. Perusahaan dapat juga mencoba menarik segmen pasar baru dengan
cara mengembangkan produk yang diharapkan memiliki daya tarik untuk kelompok
konsumen tersebut, disamping melakukan modifikasi bauran pemasaran yang lain.
c.
Pengembangan
Produk
Strategi
ini berusaha melakukan perubahan produk secara substansial. Bahkan, jika perlu
perusahaan bersedia mengembangkan produk baru, sekalipun amat jarang sampai
pada tahapan benar-benar menciptakan produk baru (inovasi produk). Produk baru
tersebut sedikit banyak masih terkait dengan item produk yang selama ini telah
dimiliki. Jadi, strategi pengembangan produk jelas-jelas bukan sekedar
perubahan kosmetik. Perubahan menyangkut karakter (ciri) dan atribut produk.
Pengembangana produk juga sering dikaitkan dengan usaha memperpanjang daur
hidup barang, khususnya barang yang memiliki merek yang handal dan reputasi
tinggi.
Jadi,
dibanding dua strategi pertumbuhan yang sebelumnya telah dijelaskan, strategi
pengembangan produk memiliki risiko usaha yang relatif lebih tinggi. Namun
demikian, ini tidak berarti bahwa karakter strategi ini telah menyimpang jauh dari
dua strategi sebelumnya. Ketiganya belum sampai mencapai tahapan untuk
membangun unit usaha strategis baru. Perusahaan hanya memiliki satu unit usaha
strategis (a single business). Jadi
belum sampai pada bentuk diversifikasi usaha.
Secara
detail, strategi pengembanga produk dapat dilakukan dengan berbagai cara
berikut. Pertama, dilakukan dengan jalan mengembangkan (merubah) ciri dan
atribut produk. Pilihan ini dapat dikerjakan melalui beberapa teknik, antara
lain:
·
Adaptasi
·
Modifikasi (warna,
gerak, suara, aroma, bentuk)
·
Menambah (kuat,
panjang, tebal, nilai lebih)
·
Mengurangi (kecil,
ringan, pendek, tipis)
·
Mengganti (bahan,
proses, kekuatan)
·
Mengatur ulang (pola,
tata letak, urutan, komponen)
·
Membalik (lokasi yang
sebelumnya tidak lazim)
·
Kombinasi
Kedua, perusahaan juga dapat
melakukan dengan cara mengembangkan produk yang memiliki berbagai tingkatan
kualitas. Kemungkinan risiko tersebut lebih banyak dijumpai pada perusahaan
yang sebelumnya hanya dikenal sebagai perusahaan yang menghasilkan barang yang
berkualitas tinggi. Bisa jadi terkesan ada penurunan kualitas, yang pada
ujungnya dapat mengurangi kebanggaan
konsumen dalam memakai barang. Efek ini lebih terasa pada perusahaan yang memiliki segmen pasar yang berpendapatan amat tinggi dan gaya hidup
yang khas.
Disamping itu, perusahaan juga
dapat mengembangkan produk dengan berbagai ukuran dan model (profilerasi
produk). Strategi ini cenderung tepat diterapkan pada produk yang dituntut
untuk terus menerus mengikuti perkembangan selera konsumen, khususnya yang
berkaitan dengan perubahan mode.
Terakhir, perusahaan juga dapat
melakukan inovasi produk. Nampaknya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa
konsumen berharap akan adanya inovasi produk secara periodik. Setidaknya ada
perubahan yang substansial. Jika pilihan ini berhasil dilakukan, perusahaan
memiliki kemungkinan menikmati laba yang besar pasa saat produk baru tersebut
diterima masyarakat, khususnya pada tahap pertumbuhan. Apalagi, jika juga
membawa efek samping kadaluwarsaan produk pesaing.
d.
Integrasi
Horizontal
Dalam
pengertian yang semula dan yang sudah lazim dikenal, integrasi horisontal
terjadi jika perusahaan menambah unit usaha strategis yang dimiliki yang
dimiliki yang menghasilkan barang dan atau jasa yang sama dengan yang
sebelumnya telah dimiliki. Pada umumnya, integragi horisontal dilakukan dengan
cara melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain yang menghasilkan
produk yang sama yang sebelumnya menjadi
pesaing perusahaan. Oleh karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi
horisontal.
Pengertian
ini amat dekat dengan strategi diversifikasi konsentrik yang ditempuh melalui
akuisisi bukan melalui pertumbuhan internal. Pada masa lalu yang jauh, integrasi horisontal memiliki daya
tarik yang tinggi. Banyak manajemen yang menerapkannya. Setidaknya dalam dua
dari empat kali gelombang merjer (akuisisi) di Amerika Serikat, intensitas
integritas horisontal amat tinggi, yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan
gelombang kedua (1916-1929). Sejak akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai
banyak meragukan efektivitas strategi diversifikasi usaha. Meningkatnya
perhatian pada pada strategi horisontal juga disebabkan oleh adanya perubahan
orientasi pertumbuhan perusahaan. Keterkaitan
dan sinergi yang diharapakan terjadi pada integrasi horisontal kini
lebih dimungkinkan mewujud karena ada percepatan perubahan teknologi.
e.
Integrasi
Vertikal
Integrasi
vertikal terjadi jika perusahaan melakukan perluasan usaha pada bidang usaha
yang sebelumnya menjadi bidang garap pemasok dari perusahaan tersebut tersebut
atau bidang usaha yang menjadi garap konsumen dari perusahan tersebut. Jika
memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses
tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang atau integrasi ke hulu. Jika
memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen, proses
tersebut dinamai integrasi ke depan. Dengan integrasi vertikal, unit usaha
strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih
penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal
maupun akuisis.
f.
Diversifikasi
konsentrik
Dikenal
ada dua macam diversifikasi usaha, yakni
diversifikasi konsentrik dan konglomerasi. Disversifikasi konsentrik terjadi
jika perusahaan memutuskan melakukan ekspansi usaha dengan menambah unit usaha
baru, baik dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi, pada bidang usaha
yang masih memiliki keterkaitan,
langsung maupun tidak langsung, dengan bidang usaha yang sebelumnya telah
dimiliki. Pada strategi diversifikasi konsentrik selalu dijumpai adanya penambahan
unit baru, tidak sekedar produk baru.
g.
Diversifikasi
konglomerasi
Diversifikasi konglomerasi terjadi jika perusahaan
melakukan ekspansi usaha dengan ebentuk unit usaha strategi baru pada berbagai
bidang usaha yang saa sekali tidka
eiliki keterkaitan dengan bidang usaha yang sebelunya telah dimiliki.
Sepertinya perusahaan selalu berusaha menangkap peluang bisnis yang dinilai memiliki besaran pasar dan
tingkat pertumbuhan pasar yang memadai.
2.
STRATEGI
PENGURANGAN
Penghematan biaya dengan cara
mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya
penjualan dan keuntungan.
Strategi
ini digunakan ketika :
-
Mempunyai kemampuan
tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran
-
Perusahaan merupakan
salah satu pesaing yang paling lemah di dalam industri
-
Mengalami
ketidakefisiensi, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan
mendapat tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki diri
-
Perusahaan tumbuh
menjadi besar dengan sangat cepat sehingga memerlukan reorganisasi internal
Contoh
: Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan
agar biaya dapat berkurang. Tahun 1990 Daewoo mengalami krisis yang sangat
buruk sehingga menjual beberapa asset perusahaan agar tetap mendapat laba.
BAB
III
PENUTUP
Kesimpulan
1.
Organisasi perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang
dinamis, yang mengalami perubahan dengan pesat, sehingga memerlukan
pertimbangan terbaik di dalam membawa organisasi menuju masa depan.
Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika manajemen strategik
dilaksanakan.
2.
Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta
turbulenya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak
lagi mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalanya perusahaan.
3.
Manajemen strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karryawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan hasilnya.
4.
Manajemen strategik tidak hanya menggunakan perumusan strategi untuk
menghasilkan keluaran berupa hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan
industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi.
DAFTAR PUSTAKA
Suwarno, Muhammad. 2002. Manajemen Strategis. Akademi Manajemen Perusahaan, YKPN. Yokyakarta
Agustinus, Wahyudi, SE, MBA. 1996. Manajemen Strategik. Binarupa Aksara.
Jakarta.
No comments:
Post a Comment